“機遇和挑戰(zhàn)并存，希望與困難同在，我們要更多地看到希望，尋找機遇。”2月25日，省商業(yè)集團有限公司（簡稱魯商集團）2020年度工作視頻會議上，集團黨委書記、董事長兼省文旅集團董事長高洪雷，對企業(yè)當下所面臨的發(fā)展形勢，給出了清晰有力的判斷。

“疫情是一把雙刃劍”

此前在接受媒體采訪時，同時身為著名作家、對絲綢之路大歷史有深入研究的高洪雷，曾以史實為據(jù)，系統(tǒng)分析了疫情會給社會帶來的變化。

在中國的歷史上暴發(fā)過好幾次瘟疫，譬如明朝末年的鼠疫、清末的東北鼠疫、2003年的非典等等。“瘟疫是一把雙刃劍，它能使很多人喪生，使經(jīng)濟受到重創(chuàng)；與此同時，又會帶來諸多變化。”在非典疫情中，國內(nèi)采取了居家隔離的舉措，經(jīng)濟也受到很大沖擊，但強力推動了中國互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的發(fā)展。

高洪雷指出，京東當時只有六歲，他們在非典結(jié)束以后，于2004年1月開通京東多媒體網(wǎng)，進入了發(fā)展的快車道；阿里巴巴集團，這個比京東小一歲的企業(yè)也在2003年5月創(chuàng)立了淘寶網(wǎng)，插上了騰飛的翅膀。可以說，瘟疫給我們經(jīng)濟造成重大損害的同時，也催生了新業(yè)態(tài)的誕生。

“轉(zhuǎn)型的重大機遇”

此次年度工作會議上，對于疫情使企業(yè)所受的沖擊，高洪雷毫不諱言，但他更多看到的，是機遇。

任何銅板都有兩面，任何事件都是雙刃劍，任何事物都有兩面性。疫情沖擊是巨大的，但也是轉(zhuǎn)型的重大機遇，必須群策群力化危為機。高洪雷表示，疫情沖擊主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是對員工安全的沖擊。疫情期間，我們有364家零售店保持營業(yè)，8萬多名員工放棄節(jié)假日堅守在一線。這充分體現(xiàn)了我們國有企業(yè)的使命和擔當，但在無形之中也增加了防控壓力。另一方面是對經(jīng)營的沖擊。對魯商集團來說，三大主業(yè)中的零售業(yè)和文旅業(yè)都受到了很大的沖擊。春節(jié)假期本來應該是年度銷售旺季，但受疫情影響，營收和利潤下降非常大。

同樣是面對疫情，有些業(yè)態(tài)從經(jīng)營角度看卻是受益者，比如線上企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和現(xiàn)代化物流企業(yè)，這恰恰是我們的短板和弱項。形勢在倒逼著我們轉(zhuǎn)型，2003年的非典，推動了在線購物的發(fā)展，開啟了消費市場的電商化浪潮。這次疫情又一次大幅度提升了電商化的發(fā)展，催生了一批手機游戲、線上教育、醫(yī)藥健康、網(wǎng)絡辦公企業(yè)，比如在生鮮領(lǐng)域，像盒馬鮮生、蘇寧菜場、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜，一夜間普及度大增。

“危”中必然蘊含著“機”，疫情結(jié)束正是我們踩下油門、加足馬力迎接反彈的機會，關(guān)鍵就看我們?nèi)绾伟盐諘r機，有沒有科學有效的思路和舉措。狹路相逢勇者勝，誰有勇氣和闖勁，誰有智慧和創(chuàng)新，誰就會在這一輪疫情阻擊戰(zhàn)中戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)、率先突圍，誰就能夠率先轉(zhuǎn)危為機、走在前列。

“形勢逼著我們脫胎換骨”

當下的中國經(jīng)濟，多種因素交織疊加，面臨一些困難，但“十強產(chǎn)業(yè)”發(fā)展勢頭卻在上升。高洪雷就此說，我們必須持續(xù)推進新舊動能轉(zhuǎn)換。隨著國家減稅降費、消費升級行動計劃、醫(yī)養(yǎng)健康、鄉(xiāng)村振興等政策紅利不斷釋放，我省新舊動能轉(zhuǎn)換綜試區(qū)、自貿(mào)試驗區(qū)、上合示范區(qū)疊加發(fā)力，“十強產(chǎn)業(yè)”增長勢頭迅猛。以旅游業(yè)為例，2019年全省接待游客總?cè)藬?shù)達到9.3億人次，增長8.6%；實現(xiàn)旅游總收入超過1.1萬億元，增長12%。

“TCL集團”變更為“TCL科技”，雖然只改了兩個字，但已經(jīng)充分證明了TCL加大科技融合的決心。我們的零售業(yè)什么時候成為亞馬遜、京東那樣的科技企業(yè)，我們才會有新的動能注入，才會有騰飛的希望。形勢就是在倒逼我們調(diào)整，逼著我們加快新舊動能轉(zhuǎn)換，逼著我們脫胎換骨、鳳凰涅槃。

“必須持續(xù)深化改革”

只要有動力，冬天也是春天，必須持續(xù)深化改革。省委、省政府主要領(lǐng)導向全省傳達出了鮮明的信號，就是我省國企改革已經(jīng)到了非改不可、不徹底改不行、改慢了也不行的歷史關(guān)口。集團去年的“改革年”活動取得了一定成效，“十大改革舉措”的時間表、路線圖都十分明確，但有些改革推進得并不順利，一些單位行動上不夠積極、落實上不夠有力，歸根到底還是思想問題。

就此，高洪雷用四句話，對改革做出了深度闡釋：改到痛處是干部，改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到實處是績效，改到硬處是投資。

“抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展，謀創(chuàng)新就是謀未來”

只有夕陽企業(yè)，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，必須堅持在創(chuàng)新中發(fā)展。同樣是家居企業(yè)，紅星美凱龍在上升，混改之后的銀座家居利潤增長38%，這是近年利潤增長最快的一次。同樣是零售企業(yè)，蘇寧和銀泰在上升，我們卻在下降，就是因為蘇寧有一萬余人的團隊在研究如何創(chuàng)新，銀泰也是在阿里控股之后線上線下打通，實現(xiàn)了兩位數(shù)增長。同樣是酒店，華住一直在上升，至2019年底，華住開業(yè)酒店數(shù)量已經(jīng)達到5400家左右，未來3年，華住將向著“實現(xiàn)萬家燈火”的戰(zhàn)略目標加速“奔跑”；攜程也在上升，并且已經(jīng)成長為一個國際品牌；還有日本的民宿經(jīng)久不衰。這一切的主要原因，就在于創(chuàng)新和特色！抓創(chuàng)新就是抓發(fā)展，謀創(chuàng)新就是謀未來。這也是我們將2020年定為“創(chuàng)新年”的原因。

“兩個案例、三句名言”

在對“扎實開展‘創(chuàng)新年’活動”提出要求時，高洪雷表示，此次疫情，不僅考驗每個人的免疫力，更考驗企業(yè)的免疫力。可以說，這次疫情，對保守者，是一次災難；對創(chuàng)新者，卻是甩掉包袱，加速淘汰落后模式的重大機遇。

創(chuàng)新到底有多重要？高洪雷分享了兩個案例、三句名言。一個是蘋果與諾基亞的案例，2007年喬布斯推出蘋果手機時說，“今天，蘋果重新發(fā)明了手機”。隨后幾年內(nèi)，以蘋果為代表的智能手機銷量持續(xù)上升，而曾經(jīng)占據(jù)全球市場75%份額的諾基亞不斷下滑，2013年被微軟收購。時任諾基亞CEO也留下了一句名言，“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了。”說完之后，在場幾十名諾基亞高管潸然淚下。另一個案例來自大潤發(fā)，在傳統(tǒng)商業(yè)這個領(lǐng)域，沒有人能打敗它。但是2017年末，阿里巴巴收購了大潤發(fā)母公司高鑫零售，2018年初大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭職，發(fā)出著名的一嘆，“贏了所有對手，卻輸給了時代。”

因此，我們每個人都應該深度思考：集團應該如何適應形勢變化，創(chuàng)新年如何破題，如何通過這次疫情倒逼商業(yè)模式創(chuàng)新，將線上線下徹底打通？

“機制創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新”，魯商集團的創(chuàng)新之路已然明確。